Organisation apprenante : une notion galvaudée, mais essentielle

Depuis quelques années, le mot “organisation apprenante” est sur toutes les lèvres. On l’entend dans les colloques, on le retrouve dans les plaquettes RH, il circule dans les discours managériaux. Mais derrière cette vogue, il y a souvent une grande confusion. Certains y voient une nouvelle étiquette à coller sur des dispositifs de formation digitale, d’autres l’emploient comme un slogan creux, et d’autres encore en font un modèle théorique déconnecté des réalités de terrain.

Et pourtant, l’idée n’a rien de gadget. Une organisation qui “apprend” véritablement et en permanence transforme en profondeur ses manières de travailler. Elle développe les compétences techniques et humaines de ses collaborateurs, renforce la coopération, améliore le bien-être au travail, et donne à chacun l’occasion de grandir dans sa fonction et dans son rôle. Bref, elle n’ajoute pas un supplément d’âme : elle change la manière même d’exister ensemble au travail.

C’est ce potentiel, mais aussi ses dérives, que j’ai rencontrés dans mon parcours et dans les accompagnements que nous menons chez SEZAM&CO. C’est aussi ce que je voudrais partager dans cet article : redonner de la clarté à cette notion d’organisation apprenante et montrer, exemples à l’appui, comment elle peut s’incarner concrètement dans la vie des équipes.

Pourquoi je parle d’organisations apprenantes

Mon parcours ne s’est pas construit sur les bancs d’une université classique. Je n’ai pas écrit de thèse sur le sujet, je ne suis pas un théoricien. J’ai appris autrement, par l’expérience directe, et c’est ce qui m’amène aujourd’hui à en parler avec autant de conviction.

Tout a commencé avec ma formation à la Team Academy, une pédagogie née en Finlande. Là-bas, on n’apprend pas en suivant des cours magistraux, mais en créant une entreprise réelle avec ses pairs. On apprend en agissant, en expérimentant, en se confrontant à la réalité du terrain. Chaque projet devient un prétexte à réfléchir ensemble, à partager nos réussites comme nos échecs, à grandir dans le collectif. Cette école de la vie m’a donné les premiers fondements d’une organisation apprenante, non pas comme concept abstrait, mais comme expérience vécue.

Par la suite, j’ai cofondé une start-up qui, avec ses moyens modestes mais sa vision forte, a réuni jusqu’à quinze personnes. Nous fonctionnions selon trois principes simples mais exigeants : transparence, authenticité, responsabilité partagée. Nous avions des rituels collectifs, un cadre clair et une grande liberté d’action. Nous n’avons jamais gagné un euro, mais l’intensité de ce que nous avons vécu ensemble reste pour moi une référence : une vision partagée peut suffire à tenir debout une aventure collective.

Quelques années plus tard, j’ai eu la chance d’accompagner la transformation d’ALTERA, une entreprise qui a eu le courage de se réinventer en organisation apprenante. Tout a commencé par une vision, co-construite avec l’ensemble des collaborateurs, que nous avons traduite pas à pas en pratiques concrètes : rituels, modes de management, méthodes de coopération. L’enjeu n’était pas d’appliquer un modèle tout fait, mais de construire avec eux une manière d’apprendre en travaillant. Et cette transformation a perduré au-delà de ma présence, parce qu’elle avait été intégrée et incarnée par ceux qui la vivaient au quotidien.

De ces expériences, nous avons tiré avec Laure Rogez un livre, C’est quoi ton rêve ?, où nous avons tenté de mettre en mots ce que nous avions vécu : les doutes, les apprentissages, les outils. Enfin, depuis trois ans, j’ai conçu et animé des formations managériales où l’on n’apprend pas seulement en écoutant, mais en pratiquant réellement : poser un cadre, donner un feedback utile, exprimer une émotion sans exploser, responsabiliser sans abandonner.

À travers toutes ces étapes, une conviction s’est imposée à moi : on ne décrète pas une organisation apprenante, on la cultive.

La base : “Les cinq disciplines” de Peter Senge

C’est Peter Senge, dans La 5e Discipline, qui a donné le cadre le plus clair à ce sujet. Il identifie cinq disciplines nécessaires pour qu’une organisation devienne véritablement apprenante : travailler sur nos modèles mentaux, construire une vision partagée, cultiver la maîtrise personnelle, apprendre en équipe et penser en système.

Je n’ai pas rencontré ces cinq disciplines dans l’ordre d’un manuel. Elles se sont imposées à moi dans le désordre de mes expériences, parfois brutalement, souvent de manière inattendue.

Les modèles mentaux : ces structures invisibles qui nous gouvernent

Un modèle mental est une manière de voir le monde, une grille de lecture plus ou moins consciente qui influence nos comportements et nos décisions. Certains modèles nous aident, d’autres deviennent des carcans. Le danger, c’est de les prendre pour des vérités absolues.

Dans les organisations, j’entends régulièrement deux discours qui s’opposent et se nourrissent mutuellement : les dirigeants qui disent “les collaborateurs ne veulent pas prendre d’initiatives” et les collaborateurs qui répliquent “de toute façon, la direction ne nous laisse rien faire”. Ces phrases ne décrivent pas une réalité immuable : elles traduisent des modèles mentaux qui s’auto-alimentent.

À vingt ans, en entrant à la Team Academy, j’ai moi-même dû faire face à mes propres schémas : “je suis un mauvais élève”, “un chef doit se comporter comme ceci”, “je ne suis pas capable de…”. Ce fut libérateur de les identifier et de les déconstruire, mais je n’y suis pas arrivé seul. J’avais autour de moi une équipe exigeante, bienveillante et des coachs qui savaient à la fois écouter et challenger.

Aujourd’hui encore, accompagner les organisations, c’est d’abord aider chacun à mettre en lumière ces modèles invisibles et à distinguer ceux qui servent l’action collective de ceux qui l’entravent.

La vision partagée : le cœur du moteur collectif

On parle beaucoup de vision dans les organisations, mais trop souvent, cela se résume à un slogan plaqué dans une présentation PowerPoint. Une véritable vision partagée est tout autre chose. C’est un cap clair, ambitieux, durable, qui éclaire à la fois le présent et l’avenir. C’est une direction construite collectivement, avec le maximum de parties prenantes, et qui engage émotionnellement ceux qui la portent.

Je l’ai vécu dans ma start-up : nous étions quinze à travailler sans rémunération, mais avec passion, parce que nous avions une vision commune sur dix ans. Je l’ai aussi vu dans la transformation d’ALTERA : tout est parti d’une vision co-construite avec l’ensemble des collaborateurs, une vision discutée, incarnée, confrontée au réel, et qui a donné naissance à des cercles de collaborateurs auto-organisés.

Une vision partagée n’est pas un supplément d’âme, c’est le socle d’une transformation durable. Elle rend les efforts cohérents, permet d’arbitrer, inspire la prise d’initiative et donne une direction à l’apprentissage collectif.

La maîtrise personnelle : la racine de toute transformation durable

La maîtrise personnelle n’est pas un objectif qu’on atteint une fois pour toutes. C’est un chemin, une discipline intérieure. Elle consiste à apprendre à se connaître, à rester aligné avec ce qui fait sens pour soi, et à se maintenir en mouvement malgré les doutes.

Peter Senge parle de tension créatrice : cette distance entre ce que je veux profondément et ce que je vis aujourd’hui. On peut l’ignorer, ou on peut en faire un moteur.

Dans mon parcours, j’ai souvent ressenti cette tension : l’envie de créer et la peur de me planter, l’envie de transmettre et le syndrome de l’imposteur, le besoin de liberté et la tentation du contrôle. J’ai appris que ce mouvement intérieur, s’il est nourri et clarifié, peut devenir un levier puissant.

C’est pour cela que j’utilise depuis plus de dix ans le Learning Contract Individuel (LCI), un outil issu de la Team Academy. Tous les six mois, je réponds à cinq questions simples mais redoutables : d’où je viens, où j’en suis, où je veux aller, comment j’y vais, et comment je saurai que j’y suis arrivé. Cet exercice me permet de m’aligner, de clarifier mes apprentissages et d’engager mon énergie dans une direction claire.

Apprendre en équipe : au-delà du “faire ensemble”

Travailler en équipe ne suffit pas à apprendre en équipe. Pour apprendre vraiment ensemble, il faut sortir du schéma compétitif appris à l’école, accepter que chacun est à la fois apprenant et sachant, et créer des espaces où la parole circule sans crainte.

À la Team Academy, nous avons vite compris que si nous ne prenions pas le temps de réfléchir ensemble, chacun progressait dans son coin et l’équipe stagnait. Pour dépasser cela, nous avons utilisé le Learning Contract Collectif (LCC). Trois questions permettent de poser un cadre : pourquoi sommes-nous ensemble, qu’allons-nous réaliser ensemble, et comment allons-nous y parvenir ?

Cet outil simple permet de clarifier les rôles, de donner un cap partagé et de transformer une équipe de production en équipe apprenante.

Penser systémique : voir au-delà des symptômes

Enfin, j’ai découvert la puissance de la pensée systémique à 23 ans, lors de mon premier accompagnement de comité de direction. Nos méthodes — intelligence collective, agilité, authenticité — avaient produit des effets spectaculaires : meilleure communication, décisions plus rapides, leadership renforcé. Mais après quelques mois, tout s’est essoufflé.

Pourquoi ? Parce que nous avions oublié le système. Nous avions transformé le CODIR, mais pas les managers de proximité ni les équipes terrain. Résultat : tensions, résistances, retour aux habitudes.

La pensée systémique consiste précisément à élargir le regard : comprendre que tout est lié, que les causes sont souvent éloignées des effets, que les solutions rapides aggravent parfois les problèmes, et que les comportements individuels sont souvent produits par le système plutôt que par une mauvaise volonté.

C’est cette approche qui permet de rendre les transformations durables, viables et incarnées.

Conclusion : et maintenant ?

Ces cinq disciplines — modèles mentaux, vision partagée, maîtrise personnelle, apprentissage en équipe et pensée systémique — forment les piliers d’une organisation apprenante. Je les ai rencontrées dans mes expériences, parfois à travers des échecs, parfois dans des réussites.

Elles m’ont appris qu’une organisation apprenante n’est pas une formule magique. On ne la décrète pas, on la cultive. Elle se construit dans la durée, avec méthode, exigence et humilité.

Et quand c’est bien fait, c’est puissant. C’est vivant. C’est durable.

Avec Laure Rogez, nous avons raconté ce chemin dans notre livre “C’est quoi ton rêve ? Les équipes apprenantes au service de l’engagement”, où nous partageons nos méthodes, nos outils, nos cas concrets et nos doutes aussi.

Et si vous souhaitez explorer ce que cela pourrait changer dans votre propre organisation, je serai toujours partant pour en discuter, autour d’un café, en visio ou dans vos locaux.